物流管理成為連鎖企業獲利的關鍵

 很多連鎖企業都已開始啟用物流管理系統,並把改造物流系統管理看成是企業節約成本創造利潤的第三大源泉,同時被視為企業第二創業籌碼。

如全球最大的連鎖便利店 7-11 就是通過其集中化的物流管理系統成功地削減了相當於商品原價 10% 的物流費用。目前 7-11 這家最大連鎖超商已經與廣州地鐵二號線全面合作,在地鐵二號線首期開通的九個站內同時開張 9 家店鋪。至此 7-11 在南中國地區總店數達到 127 家,其中廣州 91 家、深圳 36 家。在擴張的同時 7-11 把先進的物流管理系統也一併蔓延至內地,從而為其帶來了另一個利潤增長點。

 優化的物流管理系統過程

  首先要做的是物流路徑集約化,對零售業而言,中國目前物流服務水準或多或少在短期內是由處於上游的商品生產商和經銷商來決定的,要改變他們的經營意識和方法無疑要比企業自身的變革困難、複雜並漫長。以致連鎖企業要建屬於自己文化的物流系統是相當困難的,固很多便利連鎖企業就改變了以往由多家特約批發商分別向店鋪配送的物流經營方式,轉為由各地區的視窗批發商來統一收集該地區各生產廠家生產的同類產品,並向所轄區內的店鋪實行集中配送。

第二是設立本公司的區域配送中心。因為一些小件廠產品如盒飯、牛奶等每日配送的商品,各產品視窗企業向各店鋪的配送費用依然很高,所以一些大型連鎖企業開始將物流路徑集約化轉變為物流共同配送系統,即按照不同的地區和商品群劃分,組成共同配送中心,由該中心統一集貨,再向各店鋪配送。如 7-11 就是以這樣的方式配送的,他們的地域劃分一般是在中心城市商圈附近 35 公里,其他地方市場為方圓 60 公里,各地區設立一個共同配送中心,以實現高頻度、多品種、小單位配送。實施共同物流後,其店鋪每日接待的運輸車輛數量從 70 多輛下降為 12 輛。共同配送中心 ? 充分反映了商品銷售、在途和庫存的資訊,逐漸掌握了整個產業鏈的主導權。在連鎖業價格競爭日漸犀利的情況下, 大大 降低成本費用,為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。

最後根據獨特的業務流程與技術而量身打造自己的物流系統。經營規模的擴大以及集中化物流體制的確立雖然由連鎖企業主導,但物流體系的建設卻是由合作生產商和經銷商根據連鎖企業的網點擴張,根據其獨特的業務流程與技術而量身打造的。這些技術有訂發貨線上網路、數碼分揀技術、進貨車輛標準化系統及專用物流條碼技術等。配送流程的流暢將使便利連鎖商可以及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品,從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品,實現了與其他便利店的經營差異化。最終贏得顧客,贏得利潤,降低了成本,提高了企業自身的競銷能力,使企業可以長久發展下去。

下面例舉 7-11 的配送流程方式,該企業就是通過如此先進的物流管理贏得市場的,獲得最大利潤與口碑。各連鎖便利店可參考借鑒:

 7-11 設置配送流程以分鐘計算

從一個配送小組的物流活動時間看,一個店鋪的備貨時間大約要 65 秒,貨運搬運時間大約花費 5-6 分鐘。從點頭分揀到結束需要 15 分鐘,所有 170 個 -180 個店鋪要 4 個多小時,即整個物流活動時間大約為 4 個小時(不算貨車在配送中心停留等待出發的時間)。貨車一般在配送中心停留一晚,第二天早上 4 點半到 5 點半,根據從遠到近的原則配送到各店。最早一個到店的貨車時間應該是上午 6 點鐘,運行無誤的話,店鋪之間的運行為 15 分鐘距離,加上 15 分鐘的休息時間,每個店鋪商品配送需要的時間為半個小時。也就是最遲在早上 9 點半或 10 點半左右,完成所有店鋪的商品配送任務。從每輛車的配送效率看,除了氣候特殊原因,平均每輛車配送商品金額為 75 萬日元,裝載率能穩定達到 80% 。配送中心每月平均商品供應為 50 億日元,相當於為每個店鋪供應 100 萬元的商品。貨車運行費用每天為 2 。 4 萬日元,相當於供應額的 3.2% ,處於成本目標管理值 3.0%-3.5% 範圍之內,為 7-11 壓縮了大量的物流成本。

現在 7-11 已經實現一日三次配送制度。其中包括一次特別配送,即當預計到第二天會發生天氣變化時對追加商品進行配送。這些使 7-11 及時向其所有網點店鋪提供高鮮度、高附加值的產品,從而為消費者提供了更便利、新鮮的食品,實現了與其他便利店的經營差異化。

創業輔導顧問團隊 顧問室 王金源
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